Uns ist bewusst, dass unsere Nutzer*innen und Beschäftigten unterschiedliche digitale Kompetenzen mitbringen. Deshalb tragen unsere IT-Lösungen durch eine hohe Usability dazu bei, die Zugänglichkeit und Akzeptanz bei allen Beteiligten zu steigern. Die Verwendung unserer Systeme soll möglichst intuitiv erfolgen und motivieren. Die Wiederverwendung bereits eingegebener Daten, intelligente Formulare und kontextbezogene Hilfe-Angebote mit spezifischen und leicht verständlichen Erläuterungen sind für uns obligatorisch. Barrierefreiheit der IT-Systeme ist uns ein wichtiges Anliegen. Wir realisieren übersichtliche Serviceportale als definierte Einstiegspunkte für unterschiedliche Nutzergruppen, die von dort aus ihre Anliegen starten können. In die Anforderungserhebung und Konfiguration von IT-Lösungen werden wir unsere Nutzer*innen zielgruppengerecht einbeziehen.

Neue Technologien führen häufig dazu, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten neu strukturiert werden. Gleichzeitig bleiben digitale Lösungen, die nur einzelne Abschnitte eines Prozesses adressieren, oftmals hinter den Erwartungen der Anwender*innen zurück. Wir sind deshalb bereit, unsere Prozesse im Zuge der Digitalisierung mit einem Fokus auf die Nutzer*innen zu hinterfragen und ganzheitlich neu zu gestalten, um von den Potenzialen der Digitalisierung zu profitieren. Dabei sollen medienbruchfreie Datenflüsse auch systemübergreifend realisiert werden. Wir nutzen die Digitalisierung, um die jeweiligen Zuständigkeiten der Beteiligten in einem Prozess transparent zu machen. So gewinnen alle an Sicherheit in den einheitlichen Abläufen der Unterstützungsprozesse. Eine sachgerechte Prozessmodellierung ist hierfür ebenso wichtig wie die klare Definition einer Rolle der End-to-End-Prozessverantwortlichkeit. Dabei ist uns bewusst, dass Prozessoptimierung kein einmaliger Vorgang, sondern eine kontinuierliche Aufgabe ist, die stets zwischen den beiden Polen hoher Prozesstreue und ausreichender Prozessflexibilität in der Praxis steht.

Wir nehmen bei der Digitalisierung alle Prozesse in den Blick und priorisieren, was uns als Organisation die größten Vorteile bringt. Dabei betrachten wir insbesondere komplexe Prozesse mit vielen Prozessbeteiligten und Massenprozesse mit hohen Durchlaufzahlen. Wir wissen, dass deren Digitalisierung von vielen Beteiligten einen hohen Zeiteinsatz und Durchhaltevermögen verlangen kann. Deshalb achten wir darauf, dass die Veränderungsbereitschaft in der Organisation hoch bleibt, indem wir schnell erste erfolgreiche Veränderungen realisieren. Wir möchten dabei mutig sein und neue digitale Lösungen ausprobieren. Aus unseren Fehlern werden wir lernen und unsere Erfolge sichtbar machen.

Wir nutzen die Digitalisierung, um aussagekräftige Kennzahlen zu unseren Serviceprozessen zu erheben, beispielsweise zur Anzahl der Prozessdurchläufe pro Jahr. Das nutzen wir für die zielgerichtete Verbesserung und Weiterentwicklung unserer Prozesse. Digitale Prozesse können zudem die Datenqualität steigern, so dass wir interne und externe Berichtspflichten leichter und in höherer Qualität erfüllen. Zugleich wissen wir, dass die Digitalisierung niemals dialogische Formate der Qualitätssicherung ersetzen kann. Deshalb stärken wir unsere Qualitätskultur nicht nur datenbasiert, sondern stets auch im persönlichen Austausch mit unseren Nutzer*innen. Bei alledem ist uns eines am wichtigsten: Wir überwachen die Prozesse und nicht unsere Beschäftigten.

Doppelte Datenhaltung schafft Risiken hinsichtlich der Datenqualität und der Datensicherheit. Wir streben daher eine integrierte IT-Systemlandschaft mit bruchfreien Datenflüssen an. Wir geben bereits vorhandene Daten kein zweites Mal ein. Hierfür definieren wir führende Systeme und bieten Schnittstellen für die untergeordneten Systeme an, damit Informationen dort verfügbar sind, wo sie benötigt werden. Dabei berücksichtigen wir das Gebot der Datensparsamkeit. Um Redundanz auf der Ebene der IT-Systeme zu vermeiden, stellen wir für gleiche Anforderungen in unterschiedlichen Organisationseinheiten eine gemeinsame IT-Lösung bereit. Wenn sich die Anforderungen wesentlich unterscheiden oder besondere externe Vorgaben bestehen, kann im Rahmen der IT-Governance für eine Einzellösung entschieden werden.

Um den rechtlichen Anforderungen und den gestiegenen Erwartungen unserer Nutzenden zu entsprechen, bauen wir ein Managementsystem für Informationssicherheit auf, das in die IT-Governance der Universität integriert wird. Wir orientieren uns dabei an den Empfehlungen des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik. Bereits bei der Beschaffung und Auswahl von IT-Lösungen beachten wir mögliche Risiken für Informationssicherheit und Datenschutz. Wir sensibilisieren unsere Nutzenden für die Gefahren im Bereich der Informationssicherheit und schaffen zielgruppengerechte Beratungsangebote.

Wir entwickeln die Kompetenzen unserer Beschäftigten im Umgang mit digitalen Technologien beständig weiter. Hierfür bieten wir zielgruppen-spezifische Schulungsprogramme an und bestärken unsere Mitarbeitenden darin, diese wahrzunehmen. Wir entwickeln Stellenprofile weiter, um die notwendigen digitalen Fähigkeiten in der Organisation zu verankern. Dabei spielen Key-User in den Fachabteilungen für den Erfolg der digitalen Transformation eine entscheidende Rolle, um die fachliche und die informations- technologische Perspektive miteinander in Einklang zu bringen.

Die Digitalisierung führt zu Veränderungen in den unterschiedlichsten Prozessen und Organisationseinheiten. Um die entsprechenden Digitalisierungsprojekte an der Strategie der Universität ausrichten und möglichst effizient umsetzen zu können, bedarf es einer wirksamen IT-Governance. Diese kann sinnvoll nur auf der Ebene der Gesamtuniversität verortet sein. Diese zukünftige hochschulweite IT-Governance berücksichtigt adäquat die Stakeholder aus dem Bereich der Unterstützungsprozesse in der Bedarfsanalyse und in der Anforderungserhebung einzelner Digitalisierungsvorhaben. Für eine effektive Entscheidungsfindung werden Beteiligungs- und Entscheidungsrechte klar definiert. Die bestehende Programmsteuerungsgruppe der Verwaltung orientiert sich an der zukünftigen hochschulweiten IT-Governance. Wir nutzen das bestehende Multiprojektmanagement und entwickeln es weiter, um die digitale Transformation der Verwaltung wirksam steuern zu können.

Mit der Programmsteuerungsgruppe und dem Multiprojektmanagement der Verwaltung sind die Grundlagen zur Steuerung der digitalen Transformation bereits geschaffen. Angesichts der erwartbaren hohen Zahl an weiteren Projekten infolge der Digitalisierungsanforderungen entwickeln wir die Standards und Unterstützungsangebote im Rahmen des Multiprojekt-managements sukzessive weiter. Besondere Aufmerksamkeit wird der Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes zukommen, um Überlastsituationen zu vermeiden und die verfügbaren Ressourcen möglichst effizient einzusetzen. Für die erfolgreiche Steuerung und Umsetzung des Projektportfolios sehen wir die IT-Funktionen an der Universität als wichtige strategische Partner an und setzen uns für eine enge Zusammenarbeit ein.

Eindeutig definierte Prozessabläufe in einer zugänglichen Dokumentation sind in vielen Digitalisierungsvorhaben unabdingbare Voraussetzung für den Projekterfolg. Wir möchten daher die digitale Transformation als Chance begreifen, unser Prozessmanagement weiterzuentwickeln. Wichtige Eckpunkte dafür sind die Stärkung echter Prozessverantwortung im Sinne einer mit klaren Kompetenzen ausgestatteten Rolle, die kooperativ moderierend die Prozesse bereichsübergreifend weiterentwickelt. Voraussetzung dafür ist, dass auf allen Ebenen das Denken in Prozessen neben der Aufgabenorientierung gestärkt wird.

Bereits die Erarbeitung des vorliegenden Eckpunktepapiers mit einem Workshop mit rund 30 Vertreter*innen der Fakultäten, zentralen Einrichtungen und Interessensvertretungen hat gezeigt, wie wertvoll die Einbindung möglichst vieler Stakeholder in der digitalen Transformation der Unterstützungsprozesse sein wird. Die umfassende Beteiligung von Nutzer*innen und Beschäftigten im Veränderungsprozess durch kontinuierliche Informationsvermittlung, Dialogformate und Kompetenzentwicklung sehen wir als zentrales Erfolgskriterium der digitalen Transformation an. Im Einklang mit Bestrebungen der DH.NRW investieren wir deshalb auch konsequent in den Ausbau der digitalen Kompetenzen unserer Beschäftigten.